Ebru Ələsgər qızı Bədirli,
Azərbaycan Respublikasının Prezidenti yanında
Dövlət İdarəçilik Akademiyası
Bakalvr tələbəsi
Badirovaebru@gmail.com
Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsi metodları
“Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsi metodları” adlı məqaləni yazarkən əvvəlcə Almaniyada heyətin qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətləri barədə ümumi məlumat verdim. Daha sonra isə Almaniyada mövcud olan işçilərin konkret qiymətləndirmə metodlarını qeydə aldım. Almaniyanın dünyaca məşhur olan BMW və digər şirkətləri barədə araşdırmalar mövcud qiymətləndirmə metodları ilə bağlı daha ətraflı məlumat əldə etməyə imkan verdi. Ölkəmizdə beynəlxalq qiymətləndirmə metodları haqqında geniş araşdırmaların və ədəbiyyatların zəngin olmaması geniş araşdırmalar aparmaqda məhdudiyyətlər törətmişdir.
Açar sözlər: Qiymətləndirmə mərkəzi, performans metodu və digər metodlar, BMW, bərabərliyin qiymətləndirilməsi, qiymətləndirmə şkalası, “Məmurlar haqqında “ Qanun.
Giriş:
Almaniyada rəhbər vəzifələrə işçilərin seçilməsi üsullarına xüsusi diqqət yetirilir. Təşkilatların kriteriyalarina uyğun olaraq yüksək peşakarlıq nümayiş etdirmiş işçilər arasından rəhbər seçilir, lakin bəzi hallarda ailə münasibətlərini istisna etmək üçün kənardan idarəçilər seçilir. Əsas seçim meyarı insanlarla işləmək, təşkilatda konfliktlərin səviyyəsini azaltmaq,eləcə də insanları başa düşmək və onları anlamaq bacarığıdır. Almaniyada dövlət işçilərinin fəaliyyətini reqlamentləşdirən başlıca normativ-hüquqi akt "Məmurlar haqqında" Qanundur. Dövlət xidmətinə qəbul zamanı vətandaşlardan bir sıra kriteriyalara əməl etmələri tələb olunur. Daha doğrusu, bu kriteriyalara əsasən qiymətləndirilir. Söhbət aşağıdakılardan gedir: Stressə davamlılıq; Xidməti fəaliyyətə dair motivasiyanın əsaslandırılması; Vəzifəyə dair savadın mövcudluğu və s.
Federal Daxili İşlər Nazirliyi tərəfindən hazırlanan performansın qiymətləndirilməsinin qanunvericiliyinə əsasən qiymətləndirmənin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi tədqiqatının nəticələri, ekspert bilikləri, iş metodu, sosial bacarıqlar və rəhbərlik komanda üzvləri və s. başlıqları altında araşdırılır; 1-dən 5-ə kimi qiymətləndirmələrin aparıldığı sistemdə 1-dən 9-a qədər bal şkalası mövcuddur. Ən yüksək dərəcənin 1 olduğu sistemdə 2005-ci ildən etibarən maksimum 5 faiz işçi birinci dərəcəyə uyğun 9 bal ala bilib; İkinci dərəcə daxilində 7 və 8 bal olan işçilər isə 10% təşkil edirdi; İşçilərin fəaliyyəti iki ildən bir qiymətləndirilir; Müvəqqəti olaraq xüsusi vəzifəyə təyin edilmiş dövlət qulluqçuları üçün ayrıca əmək haqqı alacaqları əmək haqqından başqa, onların fəaliyyətinə görə mükafat sistemidir.
BMW
BMW Qrupu illər ərzində fəaliyyətin qiymətləndirilməsini həyata keçirir. Tədqiqat nəticəsində müəyyən edilib ki, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi işçilərin potensialını müəyyən etməyə və işçilərin həvəsləndirici amillərini tapmağa qadirdir. Əsas çatışmazlıq qiymətləndiricinin arayışları və onun işçinin vəzifə öhdəlikləri və vəzifələri ilə bağlı bilikləridir.
Şirkətdə istifadə olunan qiymətləndirmə metodları:
Reytinq-Bu üsulda nəzarətçi performans baxımından ən yüksəkdən ən aşağıya kimi bütün tabeliyində olanları sıralayır. Lakin daha sonra işçilərin sayı artdıqca, onların performansındakı fərqləri ayırd etmək getdikcə çətinləşdi.Cütlənmiş müqayisələr - Qoşalaşmış müqayisə üsulu, daha yaxşısını müəyyən etmək üçün hər bir işçinin reytinq qrupundakı hər bir digər işçi ilə bir-bir müqayisə edilməsini nəzərdə tutur. Reytinq sırası, hər bir fərdin bir cütdən daha yaxşısı olaraq seçilmə sayını hesablamaqla əldə edilir.Məcburi paylama-Məcburi bölgüdə nəzarətçi hər bir qiymətləndirici amil üzrə bir neçə kateqoriyanın hər birinə tabeliyində olan işçilərin yalnız müəyyən hissəsini təyin etməlidir. Ümumi məcburi paylama şkalası beş kateqoriyaya bölünür. Qrupdakı bütün tabeçilərin sabit faizi bu kateqoriyaların hər birinə aiddir. Tipik olaraq, paylanma normal paylanmadan sonra olur. Davranış qiymətləndirmələri-müqayisəli qiymətləndirmədən fərqli olaraq, davranış qiymətləndirmələri nəzarətçilərə hər bir şəxsin fəaliyyətini digər işçilərdən asılı olmayaraq, lakin işlə bağlı mühüm davranışlara nisbətən qiymətləndirməyə imkan verir ki, bu da nümayiş etdirildikdə iş uğuruna səbəb ola bilər.Qrafik qiymətləndirmə şkalası:qrafik qiymətləndirmə şkalası qiymətləndiriciyə işçinin iş fəaliyyətini beş ballıq və ya yeddi ballıq şkala ilə qeyd etməyə imkan verir. Bu üsul əsas iş performans meyarları kimi istifadə edilməli olan “xoş şəxsiyyət”, “təşəbbüs” və ya “yaradıcılıq” kimi müəyyən subyektiv xarakter xüsusiyyətlərini müəyyən edir.Sadəliyinə görə, qrafik reytinq şkalası ən çox istifadə olunan performans qiymətləndirmə üsuludur.Yoxlama siyahısı: yoxlama siyahısı qiymətləndiricilər tərəfindən yoxlanılan ifadələrin və ya sözlərin siyahısından istifadə edir. Tipik yoxlama siyahısı ifadələri bunlardır: iş vaxtının bitməsi gözlənilə bilər, iş vaxtından artıq işləməyə nadir hallarda razılıq verir, əməkdaşlıq edir və kömək edir, tənqidi qəbul edir və özünü təkmilləşdirməyə çalışır. Bundan sonra nəticələr kəmiyyətlə qiymətləndirilə bilər. Adətən, nəticələr qiymətləndirici tərəfindən bilinmir və başqası, məsələn, HR bölməsinin üzvü tərəfindən cədvələ salınır. Kritik hadisələr: kritik insident metodunda menecer işçinin işində olduqca əlverişli və əlverişsiz hərəkətlərin yazılı qeydini aparır. Nə isə baş verəndə müəyyən işçinin iştirakı ilə “kritik hadisə” baş verəndə menecer bunu yazır. Beləliklə, kritik hadisələrin siyahısı hər bir işçi üçün bütün reytinq dövrü ərzində saxlanılır. Kritik hadisə metodu, işçinin müəyyən bir şəkildə qiymətləndirilməsinin səbəblərini sənədləşdirmək üçün digər üsullarla birlikdə istifadə edilə bilər.Nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmələr-yuxarıda təsvir edilən üsullar iş davranışlarına və ya proseslərə diqqət yetirsə də, nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmələr əsas meyar kimi iş məhsullarına diqqət yetirir. Ən çox istifadə edilən nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmə Məqsədlər üzrə İdarəetmədir. MÜİ fərdin müvafiq müddət ərzində əldə etməyə ümid etdiyi performans məqsədlərini müəyyən edir. Hər bir menecerin qoyduğu məqsədlər təşkilatın ümumi məqsədlərindən irəli gəlir. MÜİ qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi dörd əsas mərhələdən ibarətdir.Esselər-İnşa qiymətləndirmə üsulu menecerdən reytinq dövründə hər bir işçinin fəaliyyətini təsvir edən qısa esse yazmağı tələb edir. Qiymətləndiriciyə adətən şərhləri təsnif etmək üçün bir neçə ümumi başlıq verilir. Məqsəd qiymətləndiriciyə digər üsullardan daha çox çeviklik verməkdir. Nəticədə, üsul tez-tez digər üsullarla birləşdirilir. Davranışa əsaslanan reytinq tərəziləri- işçilərin davranışlarına qiymət vermək üçün kritik hadisələrdən istifadə edir. Beləliklə, Davranışa əsaslanan reytinq tərəziləri sistemi "yaxşı" və ya "pis" davranış nümunələrini təsvir edir. Bu nümunələr performans səviyyələrinin miqyasına görə ölçülür. Kritik hadisələrdə bənzər qısa ifadələr həm arzu olunan, həm də arzuolunmaz davranışları təsvir edir. Sonra onlara yenidən baxılır və ya iş ölçülərindən birinə təyin edilir. Bu tapşırıq adətən qrup layihəsidir və adətən qrupun 60%-70%-nin razılığını tələb edir. İşlə tanış olan insanlardan ibarət qrup, daha sonra hər bir lövbərə davranışın nə qədər “yaxşı” və ya “pis” olduğunu göstərən bir nömrə təyin edir. Nömrələndikdə, bu lövbərlər tərəziyə uyğunlaşdırılır. Ancaq davranışa əsaslanan reytinq şkalalarını inkişaf etdirmək və saxlamaq üçün çox vaxt və səy tələb edir.İşin nəzərdən keçirilməsi və razılaşma: Birinci mərhələdə işçi və nəzarətçi iş təsvirini və işçinin işini təşkil edən əsas fəaliyyətləri nəzərdən keçirir. İdea, işçinin işinin dəqiq tərkibinin razılaşdırılmasıdır. Performans standartlarının inkişafı - xüsusi performans standartları qarşılıqlı şəkildə hazırlanmalıdır. Bu mərhələ spesifik və ölçülə bilən qənaətbəxş performans səviyyəsini müəyyən edir. Rəhbər olunan məqsəd təyinatı-məqsədlər işçi tərəfindən nəzarətçi ilə birlikdə müəyyən edilir və rəhbər tutulur. Məqsədlər real şəkildə əldə edilə bilən olmalıdır. Davamlı performans müzakirələri-işçi və nəzarətçi işçinin fəaliyyəti ilə bağlı müzakirələrin davam etdirilməsi üçün əsas kimi məqsədlərdən istifadə edirlər. Rəsmi yoxlama sessiyası təyin oluna bilsə də, işçi və menecer mütləq performans müzakirəsi üçün təyin olunmuş vaxta qədər
Nəticə:
Almaniyada geniş istifadə olunan qiymətləndirmə mərkəzi metodu 1930-cu illərdə Alman ordusu tərəfindən yaradılmışdır. Bu üsul o vaxtdan müasir maşğulluq üçün uyğunlaşdırılıb. Qiymətləndırmə mərkəzi metodu HR qiymətləndirilməsini ofis hüdudlarından kənarda, tez-tez menecerlərin, qiymətləndiricilərin və işçilərin toplaşa biləcəyi mərkəzi yerə aparır.Qiymətləndırmə mərkəzi metodunda fərdlərdən bir sıra tapşırıqlar; yerinə yetirmələri xahiş olunur və tapşırıqları yerinə yetirmək üçün qruplaşdırılır. Bu üsul HR menecerlərinə fərdlərin sosial və qarşılıqlı fəaliyyət bacarıqları haqqında zangin biliklər verə bilsə də, o, heç bir konkret rolla baglı məlumat vermir. Bu metodda qiymətləndiricilər işçilərə və ərizəçilərə təlimlər vermək, seminarlar keçirmək, rol oyunları və simulyasiyalar keçirməklə şirkətdə ehtiyac duyacaqları çox xüsusi işlə baglı bacarıqları yoxlaya bilərlər. Şəxslərarası bacarıqların yoxlanılması sistemi kimi Qiymətləndirmə mərkəzi metodunun üstünlükləri var, lakin daha əhatəli nəticələr əldə etmək üçün o, başqa qiymətləndirmə metodları ilə birləşdirilməlidir. İşçilərin qiymətləndirilməsi - bu qiymətləndirmə forması, şübhəsiz ki, işçinin qiymətləndirilməsinə gəldikdə Almaniyada ən çox yayılmış təcrübədir. Klassik işçilərin qiymətləndirilməsində yüksək səviyyəli menecerlərin tabeliyində olan işçilər performanslarına görə qiymətləndirilirlər.Mümkün səhv davranış və öz bacarıqlarının inkişafı kimi amillər də bu qiymətləndirmədə rol oynayır. İşçilərin qiymətləndirilməsinin ümumi üsulları bunlardır:işçilərin klassik qiymətləndirilməsi (bir-bir görüşlər); işçi anketi;ixtisaslı iş arayışı (adətən yalnız əmək münasibətlərinə xitam verildikdə verilir, həmçinin tövsiyə məktubuna baxılır). Nəzarətçinin qiymətləndirilməsi-adından da göründüyü kimi, idarəetmənin qiymətləndirilməsi işçiləri deyil, menecerləri qiymətləndirməkdən ibarətdir. Məqsəd liderlik keyfiyyətlərini üzə çıxarmaqdır. Bu, birbaşa işçilərin fərdi rəyi və tənqidi vasitəsilə həyata keçirilir.Rəhbərləri qiymətləndirmək üçün tez-tez istifadə olunan üsullardan biri 360 dərəcə rəydir. Qiymətləndirmə bir neçə aspektdən aparılır. Birincisi, menecer özünü qiymətləndirir və güclü və zəif tərəflərini bildirir. Bu özünü əks etdirməyə əlavə olaraq, həmkarların, müştərilərin, tərəfdaşların və s. qiymətləndirilməsi də mövcuddur. Müxtəlif əks etdirmələrin bu birləşməsi son nəticədə hərtərəfli qiymətləndirməni təmin edir. 360 dərəcə metodu sayəsində tez-tez fərdi performansa dair yeni fikirlər əldə edilir. Almaniyada bu qiymətləndirmənin digər üstünlüyü isə budur ki, işçilərin də qiymətləndirməyə cəlb olunması korporativ mədəniyyəti və səviyyələr arasında əməkdaşlığı gücləndirir. Bərabərliyin qiymətləndirilməsi-Almaniyada bu qiymətləndirmə forması ilə işçilər bərabərhüquqlu həmkarına rəy verirlər. Bu üsul göz səviyyəsində biliyə nail olmaq və müəyyən bir sahədə ixtisaslar haqqında fikir vermək üçün nəzərdə tutulub. Qiymətləndirilən və qiymətləndirən işçinin eyni vəzifədə işləməsi vacibdir. Məsələn, bir satış nümayəndəsi İT mütəxəssisinin fəaliyyətini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkir. Eyni şöbədə işləyənlər isə adətən özlərini tələb olunan bacarıq və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin yerinə qoya bilirlər.Ancaq təəssüf ki, işçilərin qiymətləndirilməsinin bu formasının bəzi çatışmazlıqları da var. Komanda daxilində rəqabət, paxıllıq və ya rəğbət səbəbindən manipulyasiya edilmiş nəticələr, həmkarlar tərəfindən qiymətləndirmə biliklərinin olmaması,məsafə və obyektivliyin olmaması, işləyən işçilər şəxsi həyatda da dostluq münasibətləri saxlaması bu qiymətləndirməyə təsir edir. Performans metodu-Almaniya performans metodundan çox istifadə edir. İşçilər qiymətləndirilərkən performansını ölçmə üsulundan istifadə olunur. Təxminən 10 işçidən dördü (42%) onlarn performansının ölçülə bilən performans məlumatları va ya əsas performans göstəriciləri ilə qiymətləndirilib-qiymətləndirilmədiyini soruşduqda bəli cavabını verib. Bu işçilər arasında ən çox (62%) performanslarını qiymətləndirərkən onların performansının digər işçilərin performansı ilə müqayisə edilib-edilmədiyi sualına bəli cavabını verib. Bununla belə, işçilərin 29%, hətta ölçülə bilən performans məlumatlarından istifadə edilməklə qiymətləndirilməsə belə,onların performansının başqalarnınkıyla müqayisə edildiyini deyir. Bu cür müqayisə o qədər də obyektiv, şəffaf və adalətli deyil. İşçilər yalnız gözləntiləri, prioritetləri və məsuliyyətləri aydın şəkildə müayyən edilərsə və obyektiv ölçülərsə, öz fəaliyyətini yaxşılaşdıra bilər. HR qərarlarında qiymətləndirmə - qiymətləndirmə demək olar ki, bütün işçilər üçün məcburidir və hər iki ildən bir keçirilir, birbaşa rəhbərlə görüş və ondan yazılı rəy formasında olur. Burada geniş spektrli meyarlardan istifadə olunur Qiymətləndirmə karyera yüksəlişi üçün yüksək əhəmiyyət kəsb edir.Özünü qiymətləndirmə-özünü əks etdirmə təkcə qeyd etdiyimiz 360 dərəcə əks əlaqə kontekstində deyil, həm də digər qiymətləndirmə formaları ilə birlikdə kadrların qiymətləndirilməsinin Almaniyada xoş qarşılanan üsuludur. Almaniyada bir çox hallarda özünü əks etdirmə işçilərin qiymətləndirilməsi ilə məşğul olan digər şirkətlərlə birləşdirilir, bu qiymətləndirmə isə daha obyektiv nəticə verir.
İstifadə edilmiş ədəbiyyat:
Davamlı inkişaf naminə kadr potensialının təkmilləşdirilməsi:Azərbaycan modeli-Urxan Ələkbərov, Bakı-Elmin İnkişafı Fonda-2018
Human Resource Management. By S. Seetharaman&B.Venkateswara Prasad,Scitech Publication, 2007.
Kothari, C.R., Research Methodology- Methods&Techniques, New Delhi, New Age international(P)Ltd., Publishers, Second Edition, 2004.
Performance Management, Concepts, Practices and Strategies for Organisation success by S.K.Bhatia, Deep&Deep Publications Pvt. Ltd,2008.
Statistical Methods for Management,By P.N.Arora&S.Arora New Delhi,Sultan Chand&Sons Publishers,2005.
İnsan Kaynakları Yönetimi,Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar
Performans değerleme süreci ile performans değerleme sonuçlarinin kullanildiği alanlara karşi çalişan tutumunu belirlemeye yönelik bir araştirma Vrd. Doç. Dr. Turhan Erkmen
https://www.muallim.edu.az/news.php?id=9462
Rəyçi: Dos. əv. C.Cahangirli
ZiM.Az
.
Muəllif huquqları qorunur. Məlumatdan istifadə etdikdə istinad mutləqdir.
